Considerazioni della FSI intorno alla Bozza Revisione Organizzazione Arpa Piemonte (26 novembre 2008)
Nel progetto generale della riorganizzazione non si risconta una visione armonica e complessiva che tenga in debito conto tutte le componenti del personale; ovvero, sembrerebbe un organigramma ritagliato sulle esigenze della dirigenza, il quale prescinde dalle necessità organizzative che dovrebbero sovrintendere ad una riorganizzazione di questa portata, subordinando, peraltro, la riorganizzazione del Comparto ad interessi che poco o nulla hanno a che vedere con i punti che qui sotto enumeriamo.
1. Valorizzazione e promozione delle capacità e delle competenze del personale
2. Valorizzazione ed efficace circolazione della informazione ambientale
3. Adeguata dotazione di strumenti di lavoro e di reti di comunicazione
4. Controllo di gestione e degli obiettivi di servizio
5. Snellezza e razionalità organizzativa
6. Applicazione del principio di sussidiarietà
Art 5 Politiche per il personale e formazione
Non si comprende come si possa parlare di politiche del personale, in presenza di un ridimensionamento della struttura deputata alla gestione e sviluppo delle risorse umane.
In tale soluzione non si intravvedono strategie complessive che tengano conto delle criticità già evidenziate da tempo e che possono essere riassunte nei seguenti aspetti:
-sistema di acquisizione delle persone in azienda
-sistema di valutazione
-comunicazione interna
-clima organizzativo
-miglioramento organizzativo
Per una disamina più articolata dell’argomento si rimanda al commento agli articoli 40 e 41 (più sotto).
Art 6 – Dotazione organica
Non vengono indicati i criteri che si intendono utilizzare per definire i reali fabbisogni delle strutture
Art 14/5d e Art. 18 – Staff di Direzione
Ricompaiono i componenti di Staff di Direzione, qui evidenziati nelle funzioni di governo.
Visto il ruolo assunto da queste figure fino a non molto tempo fa, è opportuno avere maggiori chiarimenti sulle modalità di individuazione della loro funzione e della loro posizione all’interno dell’organizzazione.
Art 24 Coordinamento tecnico ed amministrativo
Sul tema del coordinamento sorgono perplessità in quanto la formulazione non risulta chiara e lineare.
La definizione dei punti 7/8 appaiono generiche nella loro formulazione e creano interrogativi rispetto ai parametri che devono definire la creazione dei gruppi e/o sulla necessità di creare aree funzionali quali riferimenti organizzativi per la gestione delle attività di coordinamento.
La domanda che ci si pone è la seguente: che valenza riveste il risultato di questi gruppo di lavoro? Saranno gruppi di lavoro con capacità decisionale o uno sterile momento di condivisione di varie esperienze che però non portano ad alcun costrutto?
Non nascondiamo il sospetto secondo il quale non siano altro che il presupposto per “elargire” prebende (sotto forma di indennità di coordinamento) a spese del Comparto ed a favore di pochissimi privilegiati.
Art 25 Caratteristiche delle Strutture organizzative e degli incarichi professionali
Ribadendo quanto già enunciato nel preambolo, risulta come la gestione delle strutture organizzative si fermi al livello dirigenziale, riteniamo necessario invece, avere almeno un riferimento quali-quantitativo del personale che occupa queste strutture organizzative nelle varie articolazioni tecnico-amministrative
Art. 27 Istituzione delle Strutture organizzative e degli incarichi professionali
Con riferimento al punto 3, si ritiene di dover ribadire il concetto secondo il quale le variazioni al regolamento vanno comunque concordate con le OOSS e RSU Aziendale, in quanto possono prevedere cambiamenti nell’organigramma aziendale.
Art 28 Dipartimenti provinciali
Si rileva come il Dipartimento rivesta un ruolo centrale nell’ossatura dell’organizzazione aziendale, con riflessi positivi rispetto alle necessità del territorio di riferimento. Il modello proposto è sicuramente più razionale, và però sottolineata la necessità di creare un nucleo forte di indirizzo, capace di armonizzare attività e obiettivi, pur nel rispetto delle locali specificità.
Art 29 Sedi ed articolazioni dei Dipartimenti provinciali
Rispetto alla attuale organizzazione non vengono specificate quali dovrebbero essere le sedi operative territoriali della struttura laboratoristica; in questa fase andrebbe menzionata, magari rimandando ad atto successivo, la definizione degli ambiti territoriali delle sedi distaccate nonché la loro organizzazione.
Sezione II Strutture organizzative specializzate per prodotto o funzione art 27..38
A tal riguardo le suddette strutture risultano decontestualizzate rispetto al quadro d’insieme organizzativo; non risultano evidenziati i punti di contatto tra queste strutture e ciò che rappresenta il fulcro dell’organizzazione, ovvero i dipartimenti provinciali.
Questo aspetto pone interrogativi sulla concreta efficacia di queste strutture rispetto all’organizzazione complessiva.
Si rileva inoltre come una delle maggiori criticità a cui, con questa proposta, non si fornisce adeguata risposta, sia l’assenza di un sistema informativo efficiente, ad esempio: informatizzazione della gestione delle risorse umane, sulla comunicazione interna del dato ambientale.
Art 39 Strutture di supporto
Preso atto che il principio enunciato nel comma 1 è assumibile nella sua interezza, è necessario ribadire che il personale di supporto alle strutture decentrate deve essere coordinato dagli organismi centrali mediante linee di indirizzo e protocolli operativi assolutamente univoci, che, in linea di massima, riconducano a modelli di assoluta chiarezza su ogni aspetto dell’attività di gestione amministrativa.
Art. 40 SC 02 Contabilità e Controllo
Non è chiaro quale sia il principio generale che ha indotto ad incorporare nella Struttura complessa di contabilità e controllo il servizio dedicato al trattamento economico e pensionistico del personale, scorporandolo da quella che ci sembra la sua naturale collocazione, ovvero l’amministrazione del personale. Questa scelta porterà indiscutibilmente ad una serie di problematiche di carattere pratico ed operativo che non faciliteranno, ma, al contrario, renderanno meno razionale l’attività in argomento. Gli aspetti sinergici che caratterizzano la gestione omnicomprensiva del personale non possono non essere tenuti in debita considerazione
Si ritiene, anche in base all’osservazione di esperienze esterne al nostro Ente, che questa scelta non vada nella giusta direzione.
Art 41 SC 03 Affari Istituzionali e Personale
Riteniamo di dover sottolineare una macroscopica contraddizione tra quanto enunciato nel già menzionato art. 5, rispetto alla sostanziale marginalizzazione della struttura deputata alla gestione delle risorse umane.
Più nello specifico, rileviamo una netta discordanza di orientamento nella gestione della risorsa umana laddove si invoca l’esistenza di un sistema di “politiche del personale” citando le funzioni prima assegnate ad una struttura complessa unitaria ed un organigramma ove le stesse vengono, di fatto, suddivise nell’ambito delle competenze assegnate a 3 strutture complesse separate. Tale separazione determina inevitabilmente la perdita di efficienza, efficacia ed economicità in un processo – la gestione della risorsa umana - che era stato pensato, costruito ed alimentato nell’interesse del lavoratore di poter disporre, in un’unica sede, di un nucleo di competenze che avvolgessero e servissero la propria vita professionale all’interno dell’azienda.
Frammentare questo nucleo unitario richiederebbe uno sforzo notevole nell’individuazione dei confini tra competenze, soprattutto quelle relative alla gestione “giuridica” ed “economica” del personale e produrrebbe, prevedibilmente, risultati parziali e resti, la cui somma non potrebbe restituire lo stesso dividendo.
Resterebbero, peraltro, numerosi elementi indivisibili quali la gestione dei fascicoli personali, la produzione di certificati a contenuto giuridico-economico, le dichiarazioni inail, conto annuale ed irap.
Si propone quindi di voler mantenere almeno l’unitarietà dell’Amministrazione del Personale con la gestione del trattamento giuridico ed economico all’interno della stessa struttura, magari al pari della SS Informatica e innovazione tecnologica correlato direttamente al Direttore Amministrativo.
Art 43 SC 05n Formazione
La formulazione del punto C non risulta essere sufficientemente chiara là dove non vi è una netta distinzione tra le materie riconducibili all’educazione ambientale propriamente detta e tutto ciò che invece inerisce alla formazione indirizzata a soggetti esterni.
FINE
